ミドル・シニア社員のキャリア自律とは?/編集長・前川孝雄の「人が育つ現場論」

「ミドル・シニア社員問題」とは何か

今回は、最近クローズアップされている「ミドル・シニア社員のキャリア自律」のあり方を取り上げ、課題の背景や、この世代の人たちがいかに自らのキャリア構築に取り組むべきか、当事者の立場・視点から考えてみましょう。

ここで取り上げる「ミドル・シニア社員」とは、主に非管理職または肩書だけの部下なし管理職等で、40代半ばから60歳代に至る世代の社員を総称するものです。次に、50歳代以降の役職定年、60歳以降の定年や再雇用、さらに65歳以降の再雇用契約終了などを迎える、キャリア終盤の節目にある社員、またはその準備期にある世代層の社員です。

経営視点から見る「ミドル・シニア社員問題」とは、このキャリア段階の社員が社内で働き続ける意欲を持てず、今後の自らのキャリアや退職後の見通しに不安のある状況や、実際に活躍の場を持てずいわば「社内失業」にある状態です。さらに周囲の後輩や上司がうまく関われず、対応に苦慮している状況などと捉えられるでしょう。この問題も、前回までのコラムで触れてきた日本型雇用の生み出した一つの結果であり、中高年社員の比率が高まるなかでよりクローズアップされてきた課題です。

現在の50歳前後は、就職時はバブル経済の絶頂期の頃で大企業に就職する比率が最も多かった世代です。そして、正に日本型雇用の代表的企業で、終身雇用・年功序列のエスカレーターに乗り、会社の期待にきちんと応えていけば「将来安泰」と考えていた人たちです。ですから、いわば滅私奉公型で、会社が望めば過酷な長時間労働や転勤も厭わず、無理・難題にも向き合い頑張ってきました。ですから、若い時は少々辛くても次第に職位や待遇も上がり、定年までの間は何かと会社の恩恵に与れるだろうと信じていました。

裏切られた期待…想定外でプライドも傷ついて…

ところが、産業・経済の構造変化やグローバル化のなかで、日本企業は年功序列の維持が困難となり、ミドル・シニア社員に十分報いる見通しがもてなくなりました。既に1990年代には年右肩上がりの賃金が崩れて、成果主義が取り入れられ、職能給から職務給への切り替えが進むなど、一般社員の給与は頭打ちとなります。さらに、国政の失策で社会保障財政が逼迫し、厚生年金の保険料率の引き上げ、消費税の導入・増税等によって実質的な手取り収入が減り、在職中また退職後の経済的見通しも不透明になってきました。

一方で、中高年社員の増加に伴い、40~50歳世代の管理職比率が下がっています。男性社員の場合、会社の職位が自己尊厳・プライドと密接につながっている場合が多く、同期が出世して自分が非管理職や肩書だけの役職者(部下なし管理職等)となればモチベーションが低下します。さらに、30~40歳代のキャリア意識の高い後輩が管理職に登用され「年下上司」のもとで働くことになれば、さらにプライドは傷つきます。

それでも、同期前後の管理職が役職定年となる50歳過ぎから、せいぜい定年の60歳までが「我慢の期間」と思えばまだ良かったのです。ところが、にわかに「人生100年時代」の到来が叫ばれ、政府も70歳までの雇用延長や年金支給時期の繰り延べを検討し始めました。そうなると、ミドル・シニアにとっては「我慢してきた職業人生ゴール」が遠のき、社内・外を問わず70歳代まで自力で何とか働く道を考えざるを得ない状況に迫られているのです。

「雇用保蔵」という言葉をご存じでしょうか? 企業が生産活動に必要な人員以上に雇用している余剰人員がいる状態のことで、「社内失業者」「社内ニート」とも呼ばれます。そのような状態にあるミドル・シニアは現在も一定数存在しますが、今後さらに増える可能性があるのです。

 

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