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「自律型人材」を育てるための人事制度・階層別研修とは?/人材育成施策ファイル:トラスコ中山(株)-前編

トラスコ中山株式会社
「がんばれ!!日本のモノづくり」をスローガンに、工具や作業用品、消耗品、機械類など工場や建設現場などで使われるプロツールを扱う商社。1959年、大阪市天王寺区で創業。1994年に現経営者の中山哲也氏が代表取締役社長に就任し、2014年には東京都港区に本店を移転。全国に99か所の拠点があり(本社2、支店75、物流センター17、ストックセンター5拠点)、取り扱いアイテムは2018年9月末時点で約173万点。かつ毎年約3万点のペースで新規取扱商品を増やしている。人材開発に関する新しい取り組みも積極的に進めており、厚生労働省が主催する「グッドキャリア企業アワード2017」ではイノベーション賞を受賞。2018年9月時点の従業員数は2720人(正社員1621人、パート1099人)。女性社員数も年々増えており、現在の男女比は2:1。2017年の売上高は1950億9600万円で、2011年以降右肩上がりの上昇を続けている。

右肩上がりの「仕組み」に安住せず、未来を創る「人」を育てる

トラスコ中山は工具などのプロツールの供給を通じて日本のモノづくりに貢献するため、「問屋を極める・究める」という事業戦略を徹底してきた商社だ。仕入先は2400社以上、取り扱いアイテム数は173万点、在庫アイテム数35万点に上り、これらの商品の卸先は機械工具商、ネット通販企業、ホームセンターなど5300社以上。全国に99か所の拠点を持ち、即納体制を整備していることも同社の強みで、在庫・物流の両面で優位性を持つ業界のリーディングカンパニーとして、売上げを伸ばし続けている。

しかし、同社には現状に安住してはならないという強い危機意識がある。経営企画部人材開発課長の木村隆之氏はこう語る。「今、安定した売上を得られるのは先人が作り上げた仕組みがあるからこそ。過去から現在というのは『仕組み』の領域です。しかし、現在から未来は『人』の領域だと考えています。これだけ経営環境が激変するなかで、現在の安定がこの先も続く保証はありません。変化に応じて新しい仕組みを作っていくのは人。だからこそ、未来を創る人材育成に取り組んでいます」

木村隆之氏(2018年12月現在、経営企画部・人材開発課課長)。以前は山口支店・支店長を経験しており、2019年1月からは情報システム部・部長への人事異動が決まっている。同社の「部門を超越した人事異動」の一例だ。

既存の仕組みがもたらす安定した利益に甘んじてしまえば、組織は硬直化し、社員には既得権意識が生まれやすい。しかし、「このままで大丈夫だ」と思えば人は成長しなくなる。そのような社員が多くなれば、組織は自ずと活力を失っていく。同社の危機意識はまさにそこにある。

そこで同社は「自覚に勝る教育なし」「自考自得」を人材Spiritとして掲げ、自律型の人材を育てる組織・風土作り、教育制度作りに取り組んできた。人材育成に関して柱の一つとなっているのが、同社特有の人事異動とジョブローテーション。そのポイントは公平公正を重視し、聖域を設けないことにある。若手や中堅に幅広く経験を積ませるだけでなく、部長クラスにも部門を超えた異動がある。ベテランであってもそれまでのキャリアに安住することは許されないのだ。

「営業部長が経理部長に異動するということも当社では当たり前にあります。幅広い部門の仕事を経験することで経営的視点、全社的視点からものを見る力を磨いていくことが目的です。人事異動に関しては人事課、ジョブローテーションに関しては所属長の権限で実施していますが、この組み合わせによって、社員は階層にかかわらず定期的に新しい仕事にチャレンジすることになる。全社的に常に人が入れ替わっている状態を作り出しています」

今では、この定期的な人事異動とジョブローテーションはトラスコ中山の常識として定着し、受け入れられているが、十数年前、ここまで徹底した制度を導入した際には抵抗もあったという。

オープンな投票で役員・管理職も降職!透明性の高い人事考課

「例えば、営業のベテランを内勤業務に配置換えしようとすると、『担当が自分でなくなればお客様からクレームが来る』『ずっと営業でやってきたのだからこれからも営業を続けたい』と返ってくるわけです。まさに既得権の発想ですよね。さらに、そのお客様の営業担当として2年目、3年目の女性社員を配置することもありました。当時はお客様も今とは意識が違いますから本当にクレームが来るんです。しかし、未来を担う人材を育てるためにやっていることですから、会社としてそこでブレてはいけない。未来の企業づくり、ヒトづくりのために徹底してやり抜いてきました」

もちろんこのケースで配置換えになったベテランの営業担当者にも、会社は次なる可能性を期待している。新しい職種を経験すれば、ベテランの社員でもさらに視野が広がり、自分でも新たな可能性に気づくことができる。キャリアにかかわらず「やってみなければわからない」ことはいくらでもあり、それだけ成長の余地もあるのだ。

なお、同社はキャリア(海外・国内)、エリア、スペシャリスト、サポート、ロジスの6つの職掌を設けており、社員は自分の希望するコースを選択することができる。このうち人事異動が定期的に行われるのは、キャリア、エリアコースで、エリアコースの場合は転居を伴わない異動がある。ただし、この職掌も固定されたものではなく、数年働いて自分のキャリア観や生活環境に変化があればコース変更が可能となっている。

この人事異動・ジョブローテーションを横軸とすると、縦軸を形成するのはオープンジャッジシステム(OJS)に基づく公平公正な評価制度であり、それに基づく昇格降格制度だ。しかも、その評価軸は業績だけではない。取締役であっても、経営感覚・先見性、リーダーシップ、コミュニケーション能力、公平・公正、独創力、問題解決能力の6評定項目が重視されている。

「当社では、同僚や部下などの投票によるOJSが昇格、降格、昇給などの重要な要素。OJSで定められた得票数以上と80%以上の支持を集めることが昇格の条件になっています。ここでも聖域は設けておらず、役員もOJSも対象ですし、社長に関しては、株主総会で株主に投票してもらいます。また、ボス(課長、支店長など管理職)もボス候補者もOJSの評価によって順位付けがされます。ボスの下位5名は、年に一度自動的に降職となるシステムです」

キャリアに応じたスキルアップの努力を続けていなければ、また、それを周囲に認められなければ、一度得たポジションも既得権とはならない。自覚と緊張感を持って成長し続けることがあらゆる階層の社員に必要とされる制度だ。しかし、透明性と公平公正を徹底しているからこそ、全員がこのシステムに納得し、安心して、やりがいを持って働くことができる風土が生まれる。


後編に続く

 

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