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働き方改革・長時間労働是正の課題を探る!生産性をどうとらえ、伸ばすか/編集長・前川孝雄の「人が育つ現場論」

働き方改革の柱の一つである「長時間労働の是正」。時間外労働の上限規制を導入し、一定日数の年次有給休暇の取得を企業側に義務付けるなど、長らく続いてきた過度な長時間労働の実態を改善するための法整備が進みました。

しかし、表面的・機械的な残業規制や抑制策によって、現場に負荷がかかり、サービス残業が潜在化することへの憂慮の声などが聞かれます。長時間労働を助長してきた日本企業の構造的な課題や、より根源的な要因に切り込んだ現場での対応策が講じられなければ、それらの歪みによって、働く一人ひとりにも経営にもマイナスの影響が残ることが懸念されているのです。

そこで、長時間労働是正の課題をより深くとらえ直し、「仕事の生産性」のあり方を考察し、働く一人ひとりが「働きがい」をもちながら、効率的で生産的な働き方を目指す改革のあり方を考えてみましょう。

長時間労働を生み出し温存してきた日本型雇用

いわゆる日本型雇用は、欧米型雇用と比して人材育成の点等で優れた部分が多いものの、長時間労働の温床になってきた側面も否めません。日本型雇用の仕組みは、1940~1950年代からの製造業を中心とした企業成長のなかで形成されてきました。いわゆる男女の役割分業を基本に、男性は会社で働き、女性は家事・育児を一手に担う形によって、男性は家庭を顧みることなく「一家の大黒柱」として長時間モーレツに働く…。戦後の高度成長時代から平成の初期の頃まで、こうした形が定着してきたのです。また、製造業の主たる人材はブルーカラーの工場労働者でしたから、定型的な仕事によって「かけた時間=仕事の成果」という図式が成り立ちました。そして、トヨタの「カンバン方式」や「カイゼン活動」に象徴されるように、労働者の仕事の均質化と効率化を図ることで、大きく成果と成長を遂げてきました。

一方、立法から約70年になる労働基準法は、1日の労働時間を8時間と定めましたが、労使の36協定が抜け道となって、実質的には青天井の残業も許容されてきました。また、日本のメンバーシップ型雇用は欧米のジョブ型雇用と異なり、労働力の流動性が会社の内側にあるのが特徴です。「解雇権の濫用」が認められず、一度雇用した正社員には中長期にわたる雇用保障が必要となりますから、企業は繁忙状況でも労働者を増やす前に、現有労働者の残業で切り抜けることを優先します。そして、残業代は労働者にとって生活費の補填・充実になりますから、本来使用者に対するペナルティであった筈の残業手当は、「時間をかけた方が給与が増える」という労働者への「インセンティブ」になってしまったのです。

ワーク・ライフ・インテグレーションが求められる時代

こうした歪みが課題になるとともに、人材の多様化も進み、「長時間労働の是正」が導入され、企業には待ったなしで残業の縮減が求められているのです。「昭和型」の労働観や働き方はもはや通用せず、改められるべきことは当然でしょう。また、高齢化が進むなかで、過度な̚長時間労働が是正され、労働者の生活や健康が守られることも望ましいことです。しかし、ここで考えなければならないことは、そもそも「時間で人を雇用・管理する」という考え方、前提自体がすでに時代にマッチしなくなっていることです。

かつての製造業・ブルーカラー中心の時代から産業構造は大きく変化し、日本国内では今や7割がサービス産業です。そこでは、「開店時間の長さ=成果」ではなく、サービスに対してお金を頂けなければビジネスになりません。また、若干の揺り戻しが起こっているものの、製造業でも今や工場は人件費の安価な海外に流出し、国内では知識労働を担うホワイトカラーの比率が高いのです。そして、この人たちも「デスクに座っている時間=成果」ではありません。むしろ社内外に多くの人脈や情報源を求めて足を運び、様々な人や仕事から刺激を受け、コミュニケーションを活性化することが求められます。また、余暇や趣味、家族や知人とのつながりや対話など、プライベートの部分からも良きインスピレーションやアイディアを得て、結果として仕事に活かせることも多いのです。今後はこうしたワーク・ライフ・インテグレーションも主流の考え方になるでしょう。

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