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「同一労働同一賃金」の課題を深掘りする! 真に求められる改革とは何か/編集長・前川孝雄の「人が育つ現場論」

働き方改革の一環として、正社員といわゆる非正規社員(パートタイム労働者・有期雇用労働者・派遣労働者)との間の待遇差是正を図るため、「同一労働同一賃金」への関係法令の改正がなされました。同法施行は2020年4月(中小企業は2021年4月)ですが、すでに多くの企業が移行に向けた取り組みや模索を始めています。

同改革をめぐっては、企業経営に与える負担や、「同一労働」を特定・評価する困難さ、また安易な均一処遇化による労働者間の不満やモチベーション低下への懸念など様々な問題が指摘されています。同法施行を前にどのように考え対応することが望まれるか、人材育成のあり方の観点も含めて考えてみましょう。

動き始めた正社員の処遇引き下げ

平成の30年間に、企業は非常に厳しい経営環境の中で苦しみながらも、自社の経営を維持しつつ正社員の労働条件引き下げを避けるために、いわゆる非正規社員の雇用で凌いできました。その結果、非正規社員の低処遇や不安定雇用などの状況を生み出す結果にもつながりました。そして、今、アベノミクスによってあたかも景気が上昇しているように喧伝されていますが、厚生労働省の不適切な統計問題を取り上げるまでもなく、決して実体経済が強くなっているとは考えられません。

そうしたなかで「同一労働同一賃金」が導入されましたが、企業が収益の中から捻出できる人件費の上限は自ずと決まってきます。ですから、非正規社員の処遇が不合理だとしてこれを引き上げるには、一方で正社員の賃金や福利厚生を引き下げざるをえません。この流れの一環で、日本郵政グループが正社員の住宅手当を廃止する措置が報じられ話題になりましたが、起こるべくして起きた動きと言えるでしょう。

労働集約型でかつ高収益のビジネスモデルになりにくい仕事・企業ほど、表面的に「同一労働同一賃金」を実行しようとすれば、今後同様の動きにつながることが想定されます。企業活動・仕事自体の生産性が向上しなければ、当然の帰結です。

年功型の人事・給与体系見直しへの息の長い改革が必要

それでは、正社員と非正規社員の現状から「同一労働同一賃金」に向けてはどのような取り組みが求められるのでしょうか。

非正規社員は労働者全体の約4割とも言われ、また飲食・旅館・ホテル等のサービス業などでは7~8割を非正規社員に頼っているのが実状です。この非正規社員の仕事はいわゆる「ジョブ型」で、主にオペレーティブな仕事を担いながら「このエリアの、この仕事を、この期間・時間なら、いくらで」という「即時払い型」です。これに対し、正社員は「メンバーシップ型」で、主に年功序列の職能給です。若い時は働きながら教育訓練を受けられるため総じて給与が低く、勤続年数を重ねるにつれて給与が増していく「後払い型」です。

この現状から本格的な「同一労働同一賃金」を目指すなら、単に非正規社員の処遇を正社員の水準に合わせるのではなく、伝統的な年功型の人事・給与体系自体を壊さなければなりません。しかし、これはそう簡単ではありません。これまで「メンバーシップ型」の職場を信じて長らく仕事をしてきた40~50歳世代は、若い時には安い給与で過酷な仕事をこなしてきた人たちであり、今後の生活設計もあります。いきなりこれをリセットすることには納得が得られません。こうしたなかで根本的な人事・給与制度の改革を行うためには、10年から20年の計として、段階的なマイルストーンを描き、社員の理解・納得を得ながら息長く取り組むことが必要でしょう。

なお、当面は、各企業の実状に応じた現実的・段階的な対応が考えられます。2020年の待ったなしの対応として考えられるのは、政府が「多様な正社員」と謳っているもので、現在の非正規社員を短時間勤務型や地域限定勤務型の正社員に位置づけ直す対応です。一方、長らく「メンバーシップ型」で働いてきた世代が60歳に差しかかるところで、65歳までの雇用保障が求められます。そこで、シニア社員にも職務・地域限定型や短時間勤務型の正社員制度に合流してもらうのです。こうした当面の対策を講じながら、最終段階として本格的な人事・給与制度の改革を目指していくことが必要になると思われます。

 

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